2. Функціонально-базовий поділ логістики
Презентація Закупівельна логістика
Закупівельна логістика, «завдання МОВ», служба закупівель на підприємстві, тендер, постачальник
2.3. Закупівельна логістика
2.3.1. Сутність і завдання закупівельної логістики
Як будь-яка економічна система, логістична система має свою структуру і зміст, що особливо яскраво виявляються на рівні мікрологістики. Незважаючи на комплексність та єдину цілісність множини різнорідних складових, логістична система може бути умовно поділена на певні функціональні ділянки: закупівельну, виробничу, розподільчу, транспортну та інформаційну. Водночас транспортна логістика, власне кажучи, є складовою частиною перших трьох, однак іноді фахівці, щоб підкреслити важливість і складність процесів транспортування матеріальних ресурсів, поєднують ці процеси та їх вивчення в особливий розділ. Оскільки завдання логістики полягає в комплексному управлінні наскрізним матеріальним потоком, аналіз формування та подальшого переміщення потоку матеріальних ресурсів почнемо зі сфери постачання. Підсистема закупівель організує вхід матеріального потоку в логістичну систему. Логістика на цьому етапі називається закупівельною, однак у літературі часто можна зустріти й інші назви – заготівельна логістика або логістика постачання.
Закупівельна логістика – це управління матеріальними потоками в процесі забезпечення підприємства матеріальними ресурсами.
У цьому розділі досліджується закупівельна логістика виробничого підприємства, яке виготовляє деяку продукцію і для свого виробничого процесу має потребу у певній сировині, матеріалах, комплектуючих виробах.
Метою закупівельної логістики є адекватне і повне задоволення потреб виробництва в матеріалах з максимально можливою економічною ефективністю. Для використання концепції логістики на заготівельному етапі необхідно бути готовим до зміни самої філософії організації виробництва кінцевої продукції, яка має відповідати всім характеристикам діючого і потенційного попиту.
В умовах функціонування логістичної системи на підприємстві необхідно дотримуватися правила, яке полягає в тому, що розрахунки всіх параметрів виробничо-господарської діяльності потрібно вести ніби в зворотному напрямі. В цілому закупівельна логістика є неначе похідною від моделі виробничої логістики.
Таким чином, розрахунок потреби у закупівлі здійснюється у зворотному до виробничого процесу напрямку, тобто від кінцевої продукції до вихідних сировини, матеріалів, напівфабрикатів. Якщо на вхід виробничого процесу подаються вихідні матеріали або інші продукти, які протягом процесу переробляються і на виході перетворюються в готову продукцію, то потік інформації та потреби виступає протипотоком щодо матеріальних потоків: від збуту готової продукції до постачання матеріалів та інших придбаних товарів виробничого споживання.
Однак принцип інформаційного протипотоку не означає, що збут і виробництво пасивно диктують свої умови постачанню. Постачання суттєво впливає на конкурентоспроможність продукції підприємства не тільки шляхом скорочення витрат обігу і своєчасності виконання замовлень виробництва.
Прямий вплив постачання здійснює на якість продукції, а також на формування асортименту, оскільки є безпосереднім джерелом інформації про ринок конкуруючих матеріалів і можливості постачальників.
Процес управління матеріальними потоками в закупівельній логістиці складається з двох основних частин:
– управління диспозицією матеріально-технічних ресурсів, тобто управління запасами;
– регулярний аналіз, вибір і організація постачань матеріальнотехнічних ресурсів на підприємство, тобто управління постачаннями.
Управління запасами докладно буде розглянуто нами в наступних темах, тому в межах цієї теми доцільно буде зупинитися на проблемах, які виникають під час управління постачаннями.
2.3.2.Служба закупівель на підприємстві
Відповідно до концепції логістики в процесі забезпечення підприємства предметами праці повинні мати місце заходи щодо реалізації системного підходу до управління матеріальними потоками в межах самої служби постачання.
Для забезпечення підприємства предметами праці необхідно вирішити завдання:
– що купити;
– скільки купити;
– у кого купити;
– на яких умовах купити.
Крім того, необхідно виконати роботи:
– укласти договір;
– проконтролювати виконання договору;
– організувати доставку;
– організувати складування.
Що, скільки і у кого купити – завдання складні за своєю природою, їх рішення ускладнене тим, що в недавньому минулому підприємства ці завдання цілком часто не вирішували взагалі, оскільки ресурси розподілялися. Розглянемо два варіанти організації постачання, що відрізняються один від одного можливостями реалізації системного походу до управління матеріальними потоками в процесі забезпечення підприємства сировиною.
На рис. 22 представлено варіант організації структури підприємства з розподілом перерахованих завдань між різними функціональними підрозділами.
Рис. 22. Реалізація функцій постачання у процесі роботи різних підрозділів підприємства
Завдання, що купити і скільки купити вирішуються дирекцією з виробництва. Тут же виконуються і роботи зі складування куплених предметів праці.
Завдання, у кого і на яких умовах купити вирішуються дирекцією з закупкок. Тут же виконуються і перераховані роботи з постачання, тобто укладаються договори, контролюється їх виконання, організовується доставлення куплених предметів праці. В результаті функція управління матеріальним потоком у процесі постачання підприємства сировиною і матеріалами розділена між різними службами і її ефективна реалізація ускладнена.
Вирішувати ці завдання може Генеральний директор, дирекція з виробництва, дирекція з закупок, виробничі підрозділи, управління з матеріальних ресурсів, управління з зукупок.
Рис. 23. Реалізація логістичної оптимізації матеріального потоку на стадії
закупівель предметів праці
Інший варіант (рис. 23), припускає зосередження всіх функцій постачання підприємства в одних руках, наприклад, в дирекції з матеріально-технічного постачання. Така структура створює широкі можливості логістичної оптимізації матеріального потоку на стадії закупівель предметів праці.
2.3.3. Завдання «зробити або купити»
Широкого розповсюдження в процесі управління постачанням набув метод, який ґрунтується на вирішенні в закупівельній логістиці так званого „завдання МОВ” (в англомовній літературі – Make-or-Buy Problem) – завдання «зробити або купити», вирішення якого залежить від низки зовнішніх факторів.
Значимим з точки зору справжнього курсу зовнішнім фактором є ступінь розвитку логістики в економіці. Самостійне виробництво комплектуючих знижує залежність підприємства від коливань ринкової кон’юнктури. Підприємство може стійко функціонувати незалежно від ситуації, що складається на ринку (природно, у відомих межах). У той самий час, високу якість і низьку собівартість комплектуючих швидше забезпечить виробник, який спеціалізується на їх випуску. Тому, відмовляючись від власного виробництва і приймаючи рішення про закупівлю комплектуючих у спеціалізованого постачальника, підприємство отримує можливість підняти якість і знизити собівартість, проте потрапляє при цьому в залежність від економічного довкілля. Ризик втрат, обумовлений зростанням залежності, буде тим нижче, чим вище надійність постачань і чим більш розвинені в економіці логістичні зв’язки.
Таким чином, чим вище ступінь розвитку логістики в суспільстві, тим „спокійніше” підприємство відмовляється від власного виробництва комплектуючих і перекладає це завдання на специалізованного виробника. Незалежно від ситуації в зовнішньому середовищі, на самих підприємствах можуть діяти фактори, що обумовлюють відмову від власного виробництва.
Вирішення на користь закупівель комплектуючих і відповідно проти власного виробництва має бути прийнято у випадку, якщо:
– потреба в комплектуючому виробі невелика;
– відсутні необхідні для виробництва комплектуючих потужності;
– відсутні кадри необхідної кваліфікації.
Рішення проти закупівель і на користь власного виробництва приймається коли:
– потреба в комплектуючих виробах стабільна і достатньо велика;
– комплектуючий виріб може бути виготовлений на існуючому обладнанні.
Вирішення цього завдання вимагає обґрунтованої відповіді на питання про самостійне виробництво потрібних підприємству деталей, комплектуючих виробів тощо або закупівлі їх із зовнішніх джерел. У ширшому плані „завдання МОВ” розглядається як обґрунтування вирішення проблеми про ступінь використання у виробничому процесі власних засобів виробництва. Рішення приймаються як з використання власних засобів праці (власний транспорт, склади, техніка, обладнання), так і з використання власних предметів праці, тобто виготовлених самостійно заготовок, напівфабрикатів, комплектуючих виробів.
Альтернативні рішення – найманий транспорт, лізинг обладнання, оренда складів, а також закупівля напівфабрикатів або комплектуючих виробів. Як правило, основним критерієм оптимальності під час розв’язання «завдання МОВ» є максимізація прибутку.
Тому для прийняття обгрунтованого рішення необхідно порівнювати витрати на власне виробництво матеріалів (деталей, виробів) з витратами на їх закупівлю. Якщо відношення витрат на власне виробництво до витрат на закупівлю матеріалів чи послуг > 1, то 48 рішення слід віддати на користь закупівель, а якщо < 1, то – на користь власного виробництва.
Незважаючи на важливість урахування витрат під час вирішення «завдання МОВ», практичні розрахунки з вирішення цього типу завдань ускладнюються тим, що потрібно враховувати вплив значної кількості факторів, значення яких у заданому інтервалі часу можуть суттєво коливатися. Через неповний або неправильний облік факторів впливу остаточне рішення може бути неправильним, що призводить до відповідних наслідків. Оскільки рішення про власне виробництво або постачання зі сторони мають комплексний характер, потрібно ретельно зважити можливі альтернативи. Фахівці висловлюють діаметрально протилежні рекомендації, як за максимальну вертикальну інтеграцію, тобто виробництво всіх комплектуючих виробів власними зусиллями, так і проти неї. Високий ступінь вертикальної інтеграції знижує залежність підприємства від коливання ринкової кон’юнктури, але може призвести до зростання собівартості продукції і зниження її якості.
Разом з тим закупівля більшої частини комплектуючих виробів на стороні означає перехід до так званої викруткової технології, ставить підприємство у надмірну залежність від коливань кон’юнктури і призводить до втрати іміджу.
Таким чином, рішення про власне виробництво або постачання зі сторони залежить не тільки від витрат.
Рішення на користь закупівель комплектуючих і відповідно проти власного виробництва може бути прийняте, якщо:
– потреба в комплектуючому виробі невелика;
– існує велика гнучкість у виборі можливих джерел постачань і виробів-замінників;
– відсутні необхідні для виробництва комплектуючих потужності;
– відсутні адміністративний або технічний досвід для виготовлення потрібних виробів.
Рішення проти закупівель і на користь власного виробництва приймається тоді, коли:
– потреба в комплектуючих виробах стабільна і досить велика;
– існуючі постачальники не можуть забезпечити необхідних стандартів якості виробів;
– необхідно зберігати комерційну таємницю в галузіі технології виробництва;
– комплектуючі вироби можуть бути виготовлені за існуючих виробничих потужностей.
2.3.4. Вибір постачальника
Однією із основних проблем в управлінні закупівлями матеріальних ресурсів є вибір постачальника. Важливість її пояснюється тільки тим, що на сучасному ринку функціонує значна кількість постачальників, схожих матеріальних ресурсів, але, головним чином тим, що постачальник має бути надійним партнером підприємства в реалізації його логістичної стратегії. Розмаїтість і значна кількість потенційних постачальників матеріальних потоків підвищує актуальність проблеми вибору тих з них, що могли б з найбільшим ефектом забезпечити надійність логістичних процесів.
Перелічимо та охарактеризуємо основні етапи вирішення цього завдання.
1. Пошук потенційних постачальників.
Водночас можуть бути використані такі методи:
– оголошення конкурсу (тендера) – проводиться, якщо передбачається закупити сировину, матеріали, комплектуючі на велику грошову суму або налагодити довгострокові зв’язки між постачальником чи споживачем;
– вивчення рекламних матеріалів: фірмових каталогів, оголошень у засобах масової інформації тощо;
– відвідування виставок і ярмарків;
– листування й особисті контакти з можливими постачальниками.
Внаслідок комплексного пошуку формується перелік потенційних постачальників матеріальних ресурсів, згідно з яким проводиться подальша робота.
2. Аналіз потенційних постачальників. Складений перелік потенційних постачальників аналізується за спеціальними критеріями, які дозволяють здійснити відбір прийнятних постачальників. Кількість таких критеріїв може складати кілька десятків і не обмежується ціною та якістю продукції, яку постачають. Крім них можна навести ще багато суттєвих критеріїв вибору постачальника, які можуть бути не менш важливими для підприємства.
Критерії оцінки і відбору генераторів матеріальних потоків залежать від вимог споживаючої логістичної системи і можуть бути різними:
– надійність постачання;
– віддаленість постачальника від споживача;
– терміни виконання замовлень;
– періодичність постачань;
– умови оплати;
– мінімальний розмір партії товару;
– можливість отримання знижки;
– частка постачальника у покритті витрат;
– повнота асортименту;
– умови розподілу ризиків;
– наявність сервісного обслуговування;
– рекламна підтримка; репутація постачальника;
– фінансове становище постачальника, його кредитоспроможність та ін.
Підприємство визначає для себе найзначиміші критерії залежно від специфіки своєї діяльності. Внаслідок аналізу потенційних постачальників формується перелік конкретних постачальників, з якими проводиться робота з установлення договірних відносин. Список постачальників зазвичай складається за кожним конкретним видом матеріальних ресурсів, які постачаються. Конкретні результати за багатьма із наведених позицій досягаються як компроміс у процесі переговорів і залежать від позицій постачальника та покупця на ринку.
3. Оцінка результатів роботи з постачальниками. На вибір постачальника суттєвий вплив здійснюють результати роботи згідно з уже укладеними договорами. Оцінку постачальників потрібно проводити не тільки на стадії пошуку, але й у процесі роботи з уже відібраними постачальниками. Тому деякі підприємства проводять моніторинг діяльності своїх постачальників, щоб переконатися в тому, що ті продовжують надавати задовільні послуги. Переважно це виконується неформально, як суб’єктивний аналіз, але підприємство може також прибігати і до більш складних показників, кількісно вимірюючи кожен аспект діяльності постачальників.
Для оцінки вже відомих постачальників часто використовують методику ранжування, за допомогою якої розробляється спеціальна шкала оцінок, що дозволяє розрахувати рейтинг постачальника. Оскільки під час вибору постачальника вирішується багатокритеріальне завдання оптимізації розв’язання з нерівноцінними критеріями, то необхідно оцінити і розставити їх за ступенем важливості для підприємства.
Для визначення пріоритетності окремих критеріїв, за якими передбачається вибирати постачальників, застосовують методи експертних оцінок. Водночас, незважаючи на висловлювану на адресу експертних методів критику, експертні оцінки, на наш погляд, є способом ефективного використання економічного й управлінського досвіду, кваліфікації, творчого потенціалу персоналу підприємств і «вбудовування» цього досвіду в систему логістики.
У формалізованому виді рейтинг R постачальника визначається за формулою
де: n – кількість показників оцінки рейтингу постачальника; i k – значимість показника; i c – бальна оцінка величини показника, забезпечувана даним постачальником.
Необхідно відзначити, що навіть за повної довіри до адекватності отриманих оцінок ранжування постачальників відповідно до їх рейтингів є лише підсобною інформацією для особи або осіб, що приймають рішення про вибір постачальників.
Питання для самоконтролю
1. Дайте визначення поняттю «закупівельна логістика».
2. У чому полягає головна мета закупівельної логістики?
3. Розкрийте зміст процесу управління в закупівельній логістиці.
4. Охарактеризуйте критерії споживчої логістики.
5. Розкрийте зміст завдання «зробити або купити»? Які фактори необхідно враховувати під час його вирішення?